Nuestro pensamiento

EL DESAFÍO ACTUAL DE LA MEJORA CONTINUA ES INTEGRARSE A LAS RUTINAS DIARIAS Y GENERAR UNA NUEVA FORMA DE TRABAJO MAS EFECTIVA Y CON MEJOR CALIDAD DE VIDA PARA LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN

miércoles, 22 de febrero de 2017

UTOPÍA Y MEJORA CONTINUA

Los 5 principios de la organización perfecta 



En las “Palabras Mágicas” hablábamos de 3 componentes desafiantes y fundamentales para entender la esencia de la mejora continua:
1.       Empleo de por vida
2.       Decisiones basadas en el largo plazo
3.       Planificación consistente

En la conferencia inaugural del 21 Encuentro Nacional de Mejora Continua, desarrollado en Octubre pasado en la Tenaris University, hablamos de una organización perfecta o utópica, que podría ser la meta para avanzar desde la meseta en la que nos encontramos.



Como la figura muestra, las distintas técnicas y herramientas han derivado en enfoques que las utilizan y se han popularizado a la luz de los casos de éxito conocidos. No obstante, en la práctica, su implementación encuentra fuertes obstáculos que derivan de aspectos intangibles asociados a fallas en el trabajo en equipo, el liderazgo y la motivación entre otros factores “blandos”.
En la conferencia mencionada, se describen los 5 principios que hacen a un modelo de mejora continua perfecta o utópica, que se describen a continuación.







Con la invalorable ayuda de Diego Adler, de Latina producciones, hemos podido subir el video de la conferencia con la presentación intercalada, para facilitar su comprensión. Los que deseen verlo lo pueden encontrar en el siguiente link:



Si alguno desea tener la presentación completa, para uso interno en su organización, la puede solicitar a: hformento@mejoracontinuatotal.com.ar

lunes, 5 de diciembre de 2016

The Magic Words


The seduction of some words in the world of quality and continuous improvement is undeniable; organizations of all types have been "flirting" with different terms over the last decades.
The quality circles seemed magical to the West in the 80's and from there different words and phrases aroused curiosity first and interest and fascination afterwards. TQM, Total Quality, TPM, Just in Time, Kanban, 5S, Kaizen, etc ... Until, more recently, Lean and Six Sigma.
All these terms that describe approaches associated with working better and with greater quality and benefits for the organization and its clients, have the charm of imagining a path to utopian perfection and besides being emulating those who have been successful in using them.
We could break down one by one the approaches mentioned and find a set of techniques and rules of application that can hardly be discussed and even see that its application is simple, in most cases, and related to common sense. In addition, these practices are available to all members of the organization.
However, everything said does not prevent a tremendous difficulty in understanding the essence and the philosophical foundation that has allowed a few to obtain extraordinary results with these approaches.
A superficial look makes many managers believe that they are applying Kaizen, 5S, TQM and, lately, driven by a great popularization, Lean or worse still a system of production like the one created in Toyota and usually mentioned like TPS (Toyota production system).
The mistake is to assume that this can be achieved only by reproducing techniques that some consultant is going to explain or that some training will allow us to learn. The accessory takes the place of the essential and the latter becomes invisible, as in the immortal novel of Saint Exupery[1].
An in-depth analysis of this question goes beyond the scope of this synthetic article, but if we want to deepen this reflection to understand the true foundations of TPS, lean and the other techniques mentioned, we have to think about extraordinarily important and challenging issues for conventional systems which go far beyond applying quality tools.
I am referring to the following principles:
1. "Lifetime" employment, this approach implies that people are not dismissed because of conjuncture problems, people are not the variable for cost adjustment. If there is a crisis, this implies that it has been badly planned and those responsible are the ones who run the organization and therefore they should leave.
At the end of the 40's, Kiichiro Toyoda resigned as president of Toyota in the face of a very severe crisis that required reducing costs in order not to disappear. It would have been much easier, and reasonable for current common sense, to lay off employees and to continue. Kiichiro Toyoda chose the path of personal renunciation to get out of the situation and left a message that change the future of that company forever.
2. Decisions based on the long term, this implies that decisions are not taken because of short-term pressures. The ONLY way to successfully apply and sustain continuous improvement is to have and sustain a long-term strategy that is unconditionally maintained.
3. Consistent planning, principles 1 and 2 can only be developed from thoughtful and effective planning. Organizations cannot handle themselves as a zigzagging vehicle, giving "flips".
All this seems impractical for conventional approaches to management in the West, however, we have examples beyond Toyota and we must reflect on the extraordinary value of these issues that require more pre-action planning and greater commitment, not only in the Business plan and administration, but also from the field of ethics and principles that should be the basis of social and organizational behavior.




[1] "The essential is invisible to the eyes," The Little Prince, Antoine de Saint-Exupery (1943).

viernes, 2 de diciembre de 2016

Las Palabras Mágicas


La seducción de algunas palabras en el mundo de la calidad y la mejora continua es innegable, las organizaciones de todo tipo han estado “coqueteando” con distintos términos a lo largo de las últimas décadas.
Los círculos de calidad parecían mágicos para Occidente en los 80´ y a partir de allí diferentes palabras y frases despertaron curiosidad primero e interés y fascinación posteriormente. TQM, Calidad Total, TPM, Just in Time, Kanban, 5S, Kaizen, etc…hasta llegar, más recientemente, a Lean y Six Sigma.
Todos estos términos que describen enfoques asociados a trabajar mejor y con mayor calidad y beneficios para la organización y sus clientes, tienen la seducción, para quienes los utilizan, de imaginar un camino hacia una perfección utópica y además de estar emulando a aquellos que han sido exitosos al utilizarlas.
Podríamos desmenuzar uno por uno los enfoques mencionados y encontraríamos un conjunto de técnicas y reglas de aplicación que difícilmente pueden ser discutidas e incluso observaríamos que su aplicación es simple, en la mayoría de los casos, y relacionada con el sentido común. Además, estas prácticas están al alcance de todos los miembros de la organización.
Sin embargo, todo lo dicho no impide una tremenda dificultad a la hora de entender la esencia y el fundamento filosófico que ha permitido, a unos pocos, obtener resultados extraordinarios con estos enfoques.
Una mirada superficial le hace creer a muchos que están aplicando Kaizen, 5S, TQM y, últimamente, impulsado por una gran divulgación, suponen que aplican Lean o peor todavía un sistema de producción como el creado en Toyota y habitualmente mencionado como TPS (sistema de producción Toyota).
El error parte de suponer que esto se puede lograr solo reproduciendo técnicas que algún consultor nos va a explicar o que alguna capacitación nos va a permitir aprender. Lo accesorio toma el lugar de lo esencial y esto último se hace invisible, como en la inmortal novela de Saint- Exupery[1].
Un análisis en profundidad de esta cuestión excede el ámbito de este sintético artículo, pero si queremos profundizar esta reflexión para entender los verdaderos fundamentos del TPS, el lean y las demás técnicas mencionadas, tenemos que pensar en cuestiones extraordinariamente importantes y desafiantes para los sistemas convencionales que van mucho más allá de aplicar herramientas de calidad.
Me refiero a los siguientes principios:
1.       El empleo “de por vida”, este enfoque implica que no se despide gente por problemas de coyuntura, las personas no son la variable de ajuste de los costos. Si hay una crisis, esto implica que se ha planificado mal y los responsables son quienes dirigen la organización y por lo tanto ellos deberían irse.
A fines de la década del 40´, Kiichiro Toyoda dimitió como presidente de Toyota al enfrentar una crisis muy severa que requería reducir costos para no desaparecer. Hubiera sido mucho más fácil, y razonable para el sentido común actual, despedir empleados y continuar. Kiichiro Toyoda eligió el camino del renunciamiento personal para salir de la coyuntura y dejo un mensaje que marco para siempre a esa compañía.
2.       2. Decisiones basadas en el largo plazo, esto implica que no se toman decisiones por presiones del corto plazo. La ÚNICA manera de aplicar y sostener con éxito la mejora continua es tener y sostener una estrategia de largo plazo que se mantenga de manera incondicional.
3.      3.  Planificación consistente, los principios 1 y 2 solo pueden desarrollarse a partir de una planificación meditada y efectiva. Las organizaciones no pueden manejarse como un vehículo zigzagueante, dando “volantazos”.  

Todo esto parece impracticable para los enfoques convencionales de administración en Occidente, sin embargo, tenemos ejemplos más allá de Toyota y debemos reflexionar sobre el valor extraordinario de estas cuestiones que requieren una mayor planificación previa a la acción y un mayor compromiso, no solo en el plano de los negocios y la administración, sino también desde el campo de la ética y los principios que deben ser la base del comportamiento social y organizacional.



[1] “Lo esencial es invisible a los ojos”, El Principito, Antoine de Saint-Exupery (1943).


viernes, 7 de octubre de 2016

Synergy and Teamwork


What is the group synergy? (*)

The so-called "group synergy" is probably the main justification for teamwork. We should note that the decisions made by a team require an investment of time far superior to individual decisions, using the mechanism of "trial and error". On the other hand, the time is a scarce resource in any organization, so there must be a good reason to invest time in the dynamics of a team. Well, the "group synergy" is the answer; it is the result that can be obtained from the interaction of a set of individuals towards a common goal.



When people work cooperatively, putting his experience, knowledge and willingness in order to solve problems of some complexity, the result that often get is much greater than the sum of individual results if the same people work on the subject in isolation.

We could exemplify, mathematically, by the following equation: 1 + 1 + 1 + 1 + 1 = 7, i.e., an additional value added, appears as a result of the interaction mentioned and only can be achieved by this way. The technical explanation is that the different ideas, when combined, generate others of higher quality that would never would have arisen without such combination.

Actually, this is only the first advantage of the synergistic effect, although perhaps the most important, the second is the acceptance of those ideas by all team members. This second advantage is strongly associated with the implementation of what was decided. Many very good or even brilliant ideas have been irrelevant in different types of companies and institutions, due to lack of adherence to the same of those who should implement them. When someone has not participated in the discussion of a major change that will affect him, will probably reject it, even when the change is beneficial for him.

In short, the "group synergy" justifies teamwork by providing to the organization two skills of high value: the first is the ability to improve decision-making to solve problems of some complexity through the generation of very creative ideas, the second is the feasibility of bringing these ideas into practice, by aligning the conviction and willingness of members of the team that participated in the generation of these ideas.


(*) Excerpted from "The process of continuous improvement. Keys to the successful development of organizations "Hector Formento, UNGS Editions, 2015.

martes, 15 de marzo de 2016

4 Reglas de Oro para armar un buen equipo de mejora


1.      Si no hay comunicación no hay equipo.  Los equipos de mejora deben intercambiar experiencias y conocimientos para lograr sinergia grupal. Si esto no ocurre es mejor que la gente siga trabajando de manera individual y no pierda el tiempo en reuniones ineficientes.
REGLA 1:  Seleccione a los miembros considerando, además de sus conocimientos, su actitud y motivación. Comience utilizando al 20% de la dotación con actitud más proactiva. Las primeras experiencias deben ser muy positivas para inducir al resto a participar y dar señales de que “vale la pena”.

2.        Algunas personas pueden saber mucho sobre un tema pero son totalmente “corrosivas” a la hora de interactuar con sus pares. 
REGLA 2:  Los autocráticos, los que no dejan hablar, los que piensan que lo saben todo, deben ser evitados en los primeros equipos. Si tienen información necesaria esta debe ser conseguida a través del líder o por vía jerárquica.

3.       Una charla desordenada sobre el tema puede, incluso, ser agradable y generar alguna buena alternativa de solución, pero no se avanzará mucho más de lo que se hubiera logrado sin conformar el equipo.
REGLA 3: Asegure el desarrollo de reuniones agradables pero ordenadas donde se aplique el método científico (PDCA, DMAIC, etc), para garantizar buenos diagnósticos. El líder del equipo debe ser garante de que esto ocurra.
4.       Los socios del éxito aparecen fácilmente, mientras que los fracasos espantan voluntades. Si a los equipos de mejora les va bien es muy probable que crezcan en número y resultados; si les va mal, muy pronto serán una anécdota para recordar algo que no funcionó y que dificultará cualquier nuevo intento.

REGLA 4: Propicie y divulgue los éxitos iniciales tanto como sea posible. Estimule, no solo la generación de resultados, sino también la actitud positiva y la creatividad. Para hacerlo, el contexto social en el ambiente de trabajo será fundamental. Algunas de las cuestiones a tener en cuenta son:

ü  CRECIMIENTO: Valore las competencias de las personas y refuércelas o cree nuevas a partir de capacitación y entrenamiento. El conocimiento enriquece y es un activo muy valioso a nivel personal.
ü  AUTONOMÍA: Permita que las personas tomen decisiones, tanto como sea posible. La autonomía estimula la autoestima, desarrolla la responsabilidad y alivia la necesidad de control.
ü  FAMILIARIDAD: Genere un clima lo más distendido posible. Escuche a las personas, trate de entender su perspectiva y comunique abiertamente sin manipular. Un ambiente agradable con cierto toque de familiaridad es el mejor caldo de cultivo para la mejora y la innovación.


El individuo promedio tiene tendencia natural a trabajar y a participar, integrándose. Los obstáculos, que muchas veces generan los sistemas de gestión organizacionales y los malos gerenciamientos, los empujan a la pasividad y la indiferencia. 

jueves, 25 de febrero de 2016

¿Cómo mejorar nuestro proceso de mejora continua?, ¿son suficientes la intuición y la experiencia?....

Hoy en día casi todos coincidimos sobre las bondades de la mejora continua, podríamos decir que, si hace falta o no, no es un tema en discusión.
Por otro lado, quienes hemos tratado de implementar un sistema que funciones y se mantenga en el tiempo, sabemos que  se trata de un proyecto complejo con distintos obstáculos que habrá que superar.

Adicionalmente, si miramos a las empresas que conocemos y hablamos con colegas y amigos sobre la cuestión se observa que son menos los exitosos (me refiero a aquellos que han logrado alcanzar el punto de inflexión donde la mejora continua se convierte en parte del trabajo diario y genera un nuevo paradigma que no requiere de un esfuerzo cotidiano para impulsarlo), que los que transitan ese gris camino intermedio, donde si bien hay aportes y son valorables, claramente sostenerse requiere una “lucha” cotidiana que recae sobre unos pocos esforzados gestores, se llamen como se llamen.

Este duro escenario que planteo, como se imaginarán, no es para decepcionar a nadie sobre la validez de intentar avanzar con una estrategia de mejora continua sino, por el contrario, para reflexionar sobre las alternativas viables que se nos presentan.

Lo más intuitivo es sacar conclusiones rápidas basadas en la experiencia propia o ajena. Lo que quiero decir es que pensando en lo que hemos visto, lo que hemos enfrentado y lo que nos han contado nos animamos a plantear causas y soluciones deseables, aún cuando a veces no son posibles, y argumentamos en consecuencia sobre lo que habría que hacer.

 Desde ya que este mecanismo no tiene nada de malo y, de hecho, muchos problemas cotidianos se resuelven así, a pura experiencia e intuición. Sin embargo, me pregunto, ¿no es un poco ingenuo pensar que semejante complejidad, como la planteada al comienzo, pueda resolverse de esa manera? Si así fuera, ¿no habría ya muchos más éxitos que fracasos o zonas grises, a la inversa de lo que mencionamos y conocemos? Digo esto porque estamos en una cultura de gente muy capaz e intuitiva que, sin embargo, no ha podido aun resolver mayoritariamente este problema. Ya sé, muchos de ustedes a esta altura estarán pensando: “no es que no sabemos lo que hay que hacer, lo que ocurre es que no nos dejan”.

Más allá de cuál sea el escenario que cada uno de nosotros enfrenta, imposible de identificar desde afuera, lejos de eso está mi intención, esta reflexión se orienta a pensar en el uso de un método sistemático para analizar al propio proceso de mejora continua, como les pedimos a los equipos que hagan cuando enfrentan un problema. En esos casos lo primero es reunir toda la información para luego organizarla y sacar conclusiones. Recién a partir de allí se verá si existen soluciones y si son factibles.

En este sentido existen algunos modelos, basados en la recopilación de grandes cantidades de información sobre sistema diversos, que nos pueden orientar a identificar las características del sistema propio ya que, si bien no lo dijimos, otra dificultad adicional es que no existen dos situaciones idénticas y, por lo tanto, no hay recetas universales.

En el Instituto de Industria de la Universidad Nacional de General Sarmiento hemos venido trabajando desde el año 2009 en la identificación de los factores clave que pueden ayudarnos a armar el mejor plan posible para nuestro proceso de mejora continua.

Este trabajo generó en el año 2012 el primer cuestionario autodiagnóstico basado en datos de empresas con sede en Argentina, es decir, mejora continua con Argentinos, para evitar cualquier alusión restrictiva basada en conjeturas relacionadas con otras culturas.

Los resultados de aplicar ese primer instrumento a casi 30 grandes empresas, nos permitió mejorarlo para sacar una segunda versión en 2014 que está en plena aplicación en el marco de un proyecto de investigación que desarrolla un equipo que tengo el gusto de integrar.

En esta segunda versión, además de detectar como está la organización diagnosticada en cuanto a los aspectos formales e intangibles que forman parte del modelo, se establece también un indicador de desempeño que permite medir la profundidad del avance logrado y compararlo con otras organizaciones del mismo medio.

En el marco de la investigación en curso mencionada, este instrumento está disponible gratuitamente para todos los que lo quieran aplicar. Los datos se procesan confidencialmente y solo se devuelven los resultados con el nombre de la empresa a quien los envió. El resto es procesamiento estadístico innominado.



A partir de los datos recibidos se pueden analizar debilidades y fortalezas para generar, en consecuencia, el mejor plan posible.

No puedo garantizar que este instrumento continue disponible más allá de la finalización de esta investigación, por lo cual invito a todos los que lo quieran aprovecharlo a que completen los datos del formulario (se adjunta el link a continuación y debería completarlo el responsable interno de mejora continua), y recibirán a posteriori de su procesamiento las tablas de resultados propios y comparación con promedio, máximo y mínimo de la base estudiada.
Espero que esto les sirva y si tienen éxito nos avisen para realimentar la experiencia y seguir aprendiendo juntos.


lunes, 15 de febrero de 2016

Estrategia para las 5S

¿Cómo aplicar las 5S?

Tal vez no exista técnica más simple e intuitiva que la denominada 5S. Hablar sobre orden y limpieza parece algo natural y desprovisto de toda necesidad de tecnicismos o métodos especiales.

Por otro lado, para un gerente o supervisor que no haya tenido alguna experiencia fuerte en el tema, las 5S pueden sonar como algo pintoresco y hasta deseable pero, de ninguna manera prioritario frente a las fuertes presiones cotidianas con foco en la productividad y los costos.

Las experiencias acumuladas durante las últimas décadas nos han mostrado otra cosa. Por un lado, los resultados, esos que son prioritarios para los entrenados y para los que no lo están, me refiero a productividad, calidad, costos y seguridad,  pueden verse fuertemente afectados en un ambiente donde las tres primeras “S” no estén aplicadas, y por otro la aplicación no es sencilla ni “natural”, como parecería por la simpleza conceptual del método sino que encierra una gran complejidad asociada al comportamiento de los individuos (todos, gerentes, supervisores y operarios o empleados), y los hábitos arraigados durante años de trabajo sin considerar este enfoque.

BENEFICIOS DE LAS 5S

Durante los últimos años, el equipo que me incluye, ha desarrollado un método que nos permite acercarnos  cada vez más a una aplicación verdaderamente exitosa; cuando digo esto me refiero a avanzar sobre las tres primeras “S” y lograr integrarlas al sistema de trabajo para acceder verdaderamente al esquema planteado en la 4ta. Y 5ta. “S”.

Hemos descubierto que el valor de la capacitación, como herramienta aislada es relativo, por no decir de efecto muy escaso y, en cambio, es necesario trabajar fuertemente con las personas involucradas, incorporándose inicialmente al grupo para escuchar sus necesidades y evaluar conjuntamente el estado actual del sector y desarrollar, en consecuencia y también de manera conjunta, los planes de mejora. Este enfoque, bien desarrollado, puede mostrar el “sentido” de aplicar las 5S, no como una obligación o una moda que pronto pasará sino como algo que sirve y mejora, además de los resultados, la calidad de vida en el trabajo.


Para más información escribir a: hformento@mejoracontinuatotal.com.ar

jueves, 24 de septiembre de 2015

20 Encuentro Nacional de Mejora Continua

Conferencia Inaugural: Casi 100 años de Mejora Continua: Logros, Carencias y Desafíos.

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La conferencia se concentró en un recorrido por los principales hitos de la mejora continua, tomando como origen el desarrollo de las tablas de control en EEUU en la década del 20´.
Luego se analizaron distintos trabajos académicos que muestran el estado de avance en países de Europa, EEUU y Argentina. Si bien los instrumentos de análisis utilizados son diferentes, como así también las poblaciones de empresas, surgen carencias que se observan comunes en el plano de los aspectos habitualmente denominados "blandos", como por ejemplo los premios e incentivos, las comunicaciones, el clima interno, el apoyo de los líderes, etc.

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La última parte de esta conferencia se dedicó al estado actual de la mejora continua en empresas Japonesas, considerando un trabajo que se realizó sobre firmas siderúrgicas y automotrices. Allí se puede observar que no existe un único modelo de "Kaizen", sino que cada empresa lo adapta a sus necesidades y procesos; no obstante aparecen factores comunes muy relevantes que deberían ser tenidos en cuenta por todos aquellos que intenten mejorar sus estrategias de mejora continua. Estos factores están relacionados con la inserción del Kaizen en las rutinas diarias, operando sobre objetivos mensurables, la existencia de estrategias de motivación de largo plazo, el empleo de por vida y la existencia de incentivos económicos, entre otras cuestiones.
Las conclusiones de esta charla fueron que, para avanzar hacia la Innovación Continua, es necesario profundizar los sistemas actuales de mejora, trabajando más con las personas y considerando otros indicadores, más allá de la eficiencia, como el clima interno en todas sus variantes.
Se muestra a continuación la presentación de apoyo a esta conferencia. La misma puede ser solicitada en formato PDF a: hformen@ungs.edu.ar